企业文化是企业成长的法宝 |
| 发布时间：2010-03-31 17:29 点击人气 478 次 |
企业文化作为一种新兴的先进生产力理论问世以来，成为许多企业走向成功的强大动力和重要法宝，在产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度下尤为如此，尤显重要。
一、企业文化的内涵
企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和，是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。
企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业文化的竞争。面临全球经济一体化的新挑战和新机遇，企业应不失时机地搞好企业文化建设，从实际出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力开拓创新。
企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从企业发展实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特征的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。
二、企业文化必须具备的特征
1、速度文化
由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。
2、学习文化
近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上IT企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。
3、创新文化
创新文化必须树立让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中树立“人无我有，人有我优，人优我专”的理念和遵循“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。在制订企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制订和选择多套应变方案。根据客户和市场的需求，在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。
4、虚拟文化
新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其它媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。
5、融合文化
人类社会的现代化大致可分为两个阶段：第一次现代化是从农业社会向工业社会的转移，第二次现代化是从工业社会向知识社会的转移。第一次现代化多是对大自然的征服，而第二次现代化则是与大自然和相关行业的融合。企业在第二次现代化中从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。
三、企业文化的核心因素
企业文化也是发展变化的。从一定意义上说，文化价值观是决定企业命运的重要因素。归根结底，要建立起具有生命力的企业文化，应该具备两个核心因素：一是以人为本，二是以绩效为导向。这两个特征必须贯穿企业管理活动的方方面面，企业文化才能从“虚无缥缈”的价值观层面落实到员工的职业行为当中去。
一是以人为本
以人为本首先需要关注是以什么样的“人”为本，这里的“人”应该是和企业理念一致、能够支持企业未来发展的员工，而不是照单全收的所有员工，以人为本应该是建立在对员工的差别化管理的基础之上。有一个国有性质的企业，高层领导也想着进行变革，提高员工的积极性和工作动力，但是却被错误的“以人为本”的意识捆住了手脚，迟迟不敢决策，而无差别的管理方式最终导致优秀员工的积极性受到挫伤，造成了更多的实际上的不公平，也就无从谈起做到“以人为本”。
以人为本的理念应该包括四个方面：第一，注重员工招聘；第二，重视员工培训；第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策；第四，善待员工。总结优秀企业的共性，笔者建议应该考虑从以下这些方面落实以人为本。
企业应该以提升员工的职业发展为人力资源的核心目标来建设管理体系。因此，企业应该重视员工的招聘、培训和职业发展规划体系的建立。
对于员工的表现，企业应该提供适当的及时的激励和认可。这些认可可以是物质的也可以是精神层面上的。对于优秀员工，给予其有挑战性的工作或者让其参与企业的管理会议并发表意见往往比单纯的给予物质认可更加有效。
明确企业和员工双方共同承担的责任。从本质上说，企业和员工之间是雇佣和被雇佣的合同关系。正如所有合同条款都应该明确一样，企业和员工在体现以人为本、实现员工的职业发展和企业的赢利上都应该承担相应的责任，并且在公司制度中明确表述。
开拓多样化的沟通渠道，改善内部沟通。近年来，在一些跨国企业中普遍推行的“无壁垒办公”（高级管理人员没有独立的办公室）和“走动办公”等理念都是为了增加公司各层级之间的沟通机会。但是，改善沟通不能仅仅满足于形式，其根本还是要在企业内部建立尊重、平等、透明的沟通氛围。同时，各级管理人员和员工都应该避免“沟通恐惧症”，把沟通视为管理工作的一部分。
二是以绩效为导向
优秀企业文化的第二个特征是以绩效为导向。笔者曾经考察过一个大型民营企业。由于企业领导层具有精明的眼光，同时得益于良好的外部环境，企业在过去几年中发展迅速，未来增长前景良好。
建立和落实以绩效为导向的企业文化应该注意以下方面。
高层管理人员应该以身作则并且深度参与。企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲地承担责任，只有这样，绩效文化才能旗帜鲜明地树立下去。可以常常看到，跨国公司经营业绩下降时，高级管理人员主动降薪甚至不拿薪水是家常便饭。
任务分配对于员工发展和公司的业绩表现至关重要。这说明了人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作便是识别人才、培养人才并且人尽其才，管理学上经常说“不要试图让火鸡上树，而是让松鼠上树”便是这个道理。
建立有洞察力和观察细微的全面评估体系。这是实现绩效文化的技术保证。建立有效的评估体系不应仅将注意力放在具体的数字结果上，还应该关注员工在过程中表现出的能力和职业行为。此外，在制定具体的业绩目标时，也应该更多的关注竞争环境，而不是将焦点集中在具体的数字大小上。
根据优胜劣汰原则做出果断的管理决策。对于绩效表现达不到期望的员工，企业应有相应的措施进行管理，或是转岗，或是再培训，或是淘汰等其它处理手段。在具体实施时，可以根据员工的个别情况采用个性化的措施，但是应该保持管理决策的一致性和对员工的尊重原则，只有这样，才能得到员工的理解和认同。
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